秒表测时法：

1）前提条件：

工作方法正确、合理，至少是目前好的方法；

2）作业员必须具有足够经验，能够熟练地进行作业；

测时人员必须懂得工作方法并经过（正常速度）评比训练；

3）光明正大地到车间对实际作业进行实测；

4）作业单元细分或工序排列必须与实际一致；

5）必须使用统一的测时表格，测时工作时使用“时间观测板”；

6）数据真实记录，不得伪造；

7）确认测时次数（符合统计原理）；

8）摒弃异常值；

9）正确评比：合理掌握正常速度，尽量减少主观因素，区分手动与机动作业（机动作业单元不用评比，即评比系数为100%）；

10）合理宽放，确定标准时间；

11）保存原始数据表。

秒表测时法的问题所在：

①烦琐、耗时；

②必须在生产效率达到一定的稳定水平时才可实施，适用于较成熟的作业；新产品、设计变更幅度大或批 量小的产品、制程，都不太容易运用秒表测时来正确地制定标准工时；

③评比的困扰：主观因素影响大。

目前，大多数制造业都以接单生产为主，因此面临几大压力：

（1）多批、小量生产

（2）订单交期大幅缩短

（3）产品寿命周期短

（4）数量、交期多变

第三章：

为克服秒表测时法的缺点，适应经营管理环境的变化，发展出了新的订定标准工时的模式与技巧（PTS法），以达到下列管理上的需求：

1）无困扰的评比步骤，基本评比数值可以得到验证；

2）只需将基本的正确数值组合起来，就成了标准工时，不必花费大量的时间，大部分在办公室就可以完成；

3）不必等到生产效率稳定后再来测定标准工时，在产品设计完成，各工序作业标准制订出来后，就可以按图索骥，用基础数据拼凑出预测的较准确的标准工时；

4）可以提早测试工作方法是否“经济有效”，提早预测生产成本。

Predetermined Time Standards 预定动作时间标准法，简称PTS法，它的基础是：动作分析

PTS的演化：

①1925年，A.B.Segar与Ｗ.G.Holms创立MTA（Motion Time Analysis）动作时间分析：以身体使用部位及运动距离，订出动作时值，现今其使用者极少。

③因WF法非常繁复，有专家将它简化成Ready Work Factors（RWF），在过去的日本工业界相当流行。

④1940年，西屋电气公司的H.B.Maynar，G.J.Stegemertin和P.W.Schwab三人合作研究创发了MTM（Method Time Measurement 方法时间衡量）系统，由460个数据组成，非常由条理，也方便易于套用。

⑤有专家将MTM的460个数据加以浓缩，称为“浓缩MTM时值表”。

⑥瑞典的MTM协会再进一步简化，研发出“MTM-2”系统，它只有37个时值数据，简便易用，而精确度仍然维持在相当的水平。

⑦澳洲的MTM协会在近20年左右，又进一步简化，由G.C. Heyde发展出“MODAPTS”法（又称模特法），它以“MOD”为时值单位，不再用MTM系列的TMU时值单位，只有21个时值数据，就涵盖了所有作业动作，通过对作业单元的工作方法的描述，直接得出时值；若作业周期时间较长（5分钟以上），建议使用MOD法。

PTS法的使用过程：通过对作业单元动作的详细描述（细分到“伸手”、“抓取”、“加压”等），结合距离、重量等因素查找对应时值，累加即为正常工时。

第四章：综合数据法订定标准工时

1．先花大量时间建立标准元件（Component），而这些元件并不是立即可用的标准工时：

（1）作业区分与建构：按制程或车间段划分；

（2）作业单元的决定与区分：对工序作业的进一步细分，建立特性-工时对照表；

（3）定常单元（不随外在条件的变化而变化的作业单元）时值建置；

（4）“计算公式”变动单元的时值建置：由生产技术工程师直接订出作业标准与计算公式即可；

（5）“直线图”变动单元的时值建置：必须 单元去定义研究建置，如“从地面栈板上取工作件放到机台上”；必须针对变动单元，做变动要因分析和定义，画出相对应的直线图或列出代数式。

2．建立完成综合数据表。

原理：将所有可能情况考虑，按动作单元来组合（而不是依产品划分），得到正常工时。

第五章：运用工作抽查法订定标准工时

抽样：运用统计方法，以一定数量的样本数据，分析整体倾向或比率，作为推定的依据。

工作抽查的几个用途：

1）工作改善策略方向的提示（找出问题的症结）

2）设定宽放率（统计非有效工作时间的比率）

3）估定标准工时（产品、作业条件必须一致）

工作抽查执行步骤：

1、观测对象的设定（产品与作业条件一致的加工组）

2、观测项目的决定和观测表格的设计（若要求细密，可先预观测）

3、拟订观测计划

（1）分析需要多少资料数

（2）确定观测时间（一般3~10天）

抽查日期=总资料数 / 每天可抽查资料数 / 人数

4、执行抽查工作

（1）随机时刻、随机路线

（2）实况实记

5、原始资料的整理与归纳

注意：这是次数统计，不是计量化的数值，是不可能有异常值的。

第六章：

标准工时是设定管理基准的基础工具，而不是管理本身，因此：

1）设定制程系数，调整工序间的等待、停滞等非标准时间；

2）新产品投产，基于学习曲线原理，设定调整系数；

3）新员工，用绩效目标方式作调整， 不能改变标准时间。

标准工时的应用：

（1）生产管理

（2）车间绩效管理

（3）成本管理

第七章：

工作改善六步骤：

①选择改善主题的对象（改善是否有意义）

②观测及记录现状事实（流程图、对动图等技巧）