数字化转型已是近年来的热点，走访了一些中小服装企业，他们大多是已经或正在迈入了数字化进程。随着企业的不断试水，总体来说大多不尽如人意，或虽有其形，但缺其意。故撰此文，梳理服装工厂在植入数字化过程存在的困惑，提出一些看法以供业内人士台鉴。虽然本文所涉的是已经步入数字化行列的服装企业，但也或将启发对尚未进行数字化布局的企业。服装制造产业由于入门门槛低，起初对技术、人才、资金等方面的投入都比较容易获取，形成了自由生长的状态，又因企业各自的市场、产品、供应链等不尽相同，对客户需求端变化的认识，限于自身的认知能力和判断，所以对数字化的认知也有各自的想法。就走访的这些企业所表现出来的几个方面的认知偏差，作简要说明和看法：（1）蹭热度式，近几年来，由于市场的变化、行业内卷等因素的影响，有些地方曲解政府的相关政策指导性作用，为了获得政府相关的奖励或补贴，没有真正认识企业自身的生存发展状态。一些企业盲目地大规模推行数字化建设，今天这个部门推荐这个软件，明天那个部门推荐那个机构，后天几个好友又出谋划策地规划，总以为只要有相关部门的推荐和支持，就可以将数字化建设好。（2）自动化和智能化软硬件对服装行业的生产模式产生了重大的影响，前些年的推框式风潮渐渐退去，吊挂、AGV等自动物流模式和BI战情大屏幕展示等在服装制造行业内的普及和应用，簇拥着一些企业为显示自己的实力，并未顾及自身的资源（人、财、物）匹配仓促上马，有的甚至于将资源严重倾斜于这些对自己暂时并不适用的自动化项目的面子工程中，而因匹配性的问题，上马不久变成了摆设，造成了资源和成本极大的浪费。（3）在环境大唱“数字化转型是服装企业的出路”的论调下，好像不做数字化就立刻会被市场淘汰，或是企业就根本经营下去了；又好像数字化又一波“红利”期，只要赶上了“猪也会飞上天”。服装制造企业的生存困境确实存在，然而一些企业认识不清自己所处的生态位，抱着“试试看、赌一把”的心态，希望从中找到摆脱困境的捷径。通俗地讲，就是怕掉队、怕赶不上这波“红利”。服装制造行业内的企业，各自有各自的特点，人员的知识结构、能力构成，管理架构和水平，销售市场的辐射范围，产能、产品深度广度的配伍等都有其个性化的存在。别的企业适用的并不一定是自己适合的，别的企业能用的自己不一定能用。所以，本人认为服装制造企业在布局数字化、智能化过程中，应先明确自己为什么走数字化的进程，目的是什么，再从内到外全面地看待，向内审视自身所处的发展阶段、自身产品结构的市场、企业内部的基础；向外挖掘潜在的可能，以及确立未来发展的方略，然后来确定适合自己的数字化道路，避免人云亦云，盲目跟从。
（3）由于数字化需要企业的成本投入，大部分企业在投入时采取渐进式，当前急需什么就配置什么，或先买一套通用的程序，缺乏整体规划、数据价值和数据之间关联性价值的认识，造成数据和信息的一个个孤岛，使得数据价值大打折扣。比如需要解决计件工资计算汇总，就买一套拍卡计件软件，考勤管理就买一套考勤系统，如果这两套软件接口自成体系，数据间互相不关联，基础信息的录入就会产生重复，浪费人工。
企业数字化是以数字化技术打通企业全流程价值链，同时加上懂管理，懂IT、DT的人才，提升企业价值。在总体来讲，企业应根据自身的特点和生态位，系统地规划：顶层设计，整体搭建。首先，对业务作业进行量化和标准化→结构化→流程化，使数据实时在线作为地基，在此基础上建立数据处理、分析、计算、重构，通过信息化、网络化的数据中台，实现自动流转，然后配置相关的软件系统，如SRM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）、PLM（产品生命周期管管理）、GST（通用车缝时间管理）、PMC（生产管理控制）、APS（高级排产系统）、ERP（企业资源计划）、MES（制造执行系统）、SPC（统计过程控制）等一系列软件的交互，实现可视化的控制、协调、指挥体系。
其次，要强健“腰部”，所谓“腰部”就是企业中基层管理干部队伍，是企业计划实施的重要环节，组织、指挥、协调、控制，都需要中基层有效地执行。然而，服装制造企业中基层干部队伍的形成，一般都是从基层员工中选拔，普遍存在知识面不足、认知的局限性、现场管理能力偏弱，缺乏有效的管理手段和管理工具来适应这个时代的技术进步和员工的变化，造成计划执行的偏离或梗阻。在数字化进程中，必须使强健企业的“腰部”力量与数字化布局同步，先于数字化进程。可以通过走出去、请进来等方式，借助行业内资深的顾问机构现场培训指导来夯实、训练中基层干部团队，使他们能够懂得并使用数字化工具来管理自己的团队，创建企业特有的数字化语言系统，让他们在统一的语境中工作，懂得什么是戴明环、正确使用5M+1E来完成Q、C、D、P、M、S六大目标。运用有效工具，如GST提高动作经济性，能看得懂柏拉图、甘特图数字化进程的短期投入不一定有确定性的回报，不能忽视数字化转型的隐性价值，进一步而言，在数据流转的基础上加以数据驱动、机器自学习不断产生和完善新的决策依据，从而实现决策的智能化。这一阶段不仅仅依赖数字化建设，在管理上还需要辅以业务变革。管理决策模式的根本改变，将对原有业务形态、业务模式、资源能力及现金流等方面带来重大影响，需要在新的环境下重构和革新，从而使得组织的效能得以发挥。数据安全在数字化布局中是不容忽视的重要环节，提高企业网络系统的平安性，限度的防止资料流失。数据信息安全是指数据信息的硬件、软件及数据受到保护，不受偶然的或者恶意的原因而遭到破坏、更改、泄露，系统连续可靠正常地运行，信息服务不中断。王阳明说过：“真知即所以为行，不行不足谓之知”。只有行动才会产生效果，实践出真知，知行必须合一。那么行动从哪里开始呢？数字化进程是一把手工程，数字化转型是一个公司的整体变革，不是一个部门化的工作，而是企业一把手牵头组织→配套→落实→优化的闭环逻辑。
有些企业往往是成立一个部门，把这个事归属到部门，然后这个部门就开始开展工作。结果这个部门一开展工作，会发现他所有的工作都依赖于所有的部门，依赖于所有的工作场景，开展起来就会很难。用部门化的方式去解决一个全局性的问题。这本身就是自带矛盾的。而依赖于一个部门，会以这个部门的局限需求为目的，各自为政，缺乏整体性。另外，要避免出现虎头蛇尾现象。开始的时候雷声大，过后就雨点越来越小。战略的错误往往是因为战略思考不完整，战略的犹豫常常是因为战略思考不系统。战略思考不完整、不系统，关键还是在于对客观规律的认知不清晰。数字化进程是个循序渐进的过程，量力而行，分步实施。可以在整体规划下，按业务流程先解决紧迫的业务领域分步实施，一部分业务在线化后就实现自动流转。比如业务/采购/技术部门的信息打通，这些部门的员工的适应性和领悟力比较强，能够迅速支持企业数字化进程，并影响到其他部门的对数字化的渴望。我们在一家顾问单位实施时，就从打样环节开始做数字化，起初这几个部门都比较抵触，总觉得增加他们的工作量，但经过一个阶段，呈现多维度的效果后，刷新了他们的认知，不仅提高了工作效率，避免了信息沟通不同步而产生的错误，管理者对KPI有了更加客观的评价，提高了干部员工的士气，同时还影响到了其他部门，都积极主动地要求对他们的工作流程做数字化改造。还可以采用抓一两个试点，逐步推广的方式推进，通过试点发现和解决无论是软件还是硬件的适应性的问题，这样投入小、见效快。一些企业趋之若鹜，却事与愿违。有企业投入了全链路的智能化装备，从原材料到成品全实现吊挂布局，投产后才发现与产品生产工位间距、线内线外的物流动线布局逆流等；问题还在于人员，现场的干部对基本的GST动作分析都不懂，更不说应用动作经济来提高生产效率、组织效率，数据采集的无序，致使数据逻辑紊乱，根本无法使用。数字化变革是一场全方位的变革，除了系统、流程这些变革以外，管理机制、管理模式、人员素质、人员专业技能，甚至企业文化和企业家思维，都要做相应的转型和升级。很多企业，还用的是传统思维，如何运用现有的成熟理论、方法、工具，运用专业机构使现有的经验与技术实现一步跨越，是企业需要思考的问题。“站在巨人的肩膀上”，充分利用各种资源做好整体规划，是提高数字化实施与落地性，更快见到效益的方法。我们建议，数字化的起点应该在规划的基础上再前移一点，要完成数字化底层逻辑的系统思考，要在数字化的背景下重新思考企业的使命、愿景、价值观、战略定位与目标、组织建设与原则、核心能力与机制等话题，在系统思考的前提下达成团队共识。
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