供应链，是一个从“供”到“应收”的一个过程，供应当中的每一个团队、每一个流程点都是紧密相关的，而成本管理是供应 过程中了一个非常重要的环节，成本管理不仅仅是一个核算的过程，而是指一个真正的成本控制过程，以产品为核心，依 公司利润为目标，依成本控制系统为支持，对供应链过程中的所有引起成本发生的人力、材料、时间、管理方式、运流程、生 产方式建立一套合理的、优良的管控制度与方式，实现从全局的过程控制来达到节省成本的目的，从而保证双方的利润， 才能可持续发展。供应链产品货期出现延误，一般是有几个方面的原因， 公司计划不准确(同步性脱节)、工厂生产效率不理想 (管理能力、产品技术标准与工厂的技能匹配度差)、物 料到位影响生产进度(全件面/辅料的同步到位性不及 时)，为了满足货期，服装厂最后会通过加班、加时、加人 来完成生产，就一定在原有的标准成本再增加成本。
1）加强生产计划在供应链当中的同步性，所有相关环 节的同步性，避免断截式、孤岛型计划； 2）效率低的工厂自身原因，工厂生产管理能力弱、对精 益化生产无认识、无操作，生产过程中太多的人力、时 间、搬运浪费，所以需要加强对供应商的能力提升的指 导与要求，对供应商实现IE能力、精益化生产能力的全 面贯彻，通过对管理方式提升、生产方式优化、生产改 善达到高效的生产。 3）加强技术标准的统一性，需要提高品牌产品技术要 求与工厂技术水平的匹配度，优化各类技术标准，依简 化、优化、高效化生产方式为目标；总结：实现“预防式生产模式”，提前规划产能、匹配产 能、进度把控，减少效率的损失、人力的浪费，提升企业生产管理能力，实现优化生产方式，从而保证货期，降低生产成本。面料研发、检测周期长，前端研开发时间太长，大部分 品牌公司的面料是集中性采购方式，容易出现面料厂 产能太过于集中而无法应对大批量的供应，同一件产 品的面/辅料太分散，分散式采购，直接影响到到货准 时间，时间节点的执行准时性差。
1.）材料研发流程的合理性，从流程中去缩短研发周期、 减少因重复工作（反复开发、测试不达标）的人力及沟 通成本；2.）打破面料集中式生产与采购，实现滚动循环式、前詹 式生产与采购、减少单品过多的供应商，延长供货时间 周期，降低延误的风险，建立物料到位的监控制度； 3.）同一件产品上的面辅料太分散，增加了到货率的风 险，建立一个面/辅规划方式及执行制度，对单产品的 面料种数、辅料和种数实现可操作的数据化管控； 4.）各时间点的合理性，时间点的制定，依能满足货期为 原则，对面料厂的产能进行规划，按需生产、按量计划、 按期交货；总结：规划化物料研发/生产的快反式生产方式，简化 采购方式，优化材料生产流程，实现简化、高效的沟通 方式，加大“一次合格”的研发方式，减少延至性造成的 人力、时间成本的倍增很多产品在前期规划是就已经存在不合理的结构，而 针成本的规划不够合理、不够细致，成本与产品表现力 脱节，部分产品的零售价与品质不相符，产品生产工艺 不够精细，影响了整体产品质量的表现力，导致产品性 价比低，市场销售不理想；好的产品表现力应该是三方 满意的表现，品牌销售满意、供应商有利润、消费者满 意。
1.）品质表现力的成本规划，从零售价来规划成本，材料 和工艺的质感与零售价匹配，实现高性价比的产品分 级，区分各价格比的产品特点（比如199和269的卫裤就 不能使用同一种面料或同样的工艺）。 2.）产品工艺精细度，不仅是对产品进行成型加工，而是 加大工艺质感的表现力，建立工艺标准库并依标准库 要求加工厂，建立属于品牌产品的DNA技术。 3.）质量检测标准全面贯彻，指导工作如何生产高品质 的产品，降低应质量不过关的返工成本。总结：建立与零售价匹配的成本规划，建立品牌公司的 技术标准，降低次品率，减少生产时间、成本的浪费。在正常正成本下，会有如货期紧张、物料延误、生产进 度受影响、面料品质、计划性、不合理的方法、生产事故 等造成了非正常的成本增涨。
如何管控供应过程中的成本额外增加，权责划分则尤 为关键。1.）建立货期管理的权责制度（产品各环节相关部门产 品、设计、样衣、面料、成衣），每一个环节的部门都承担 不能达成货期的目标的责任； 2.）建立因为相关原因造成的成本增长的责任审核制度 （如面料原因则需材料部审核通过才能增加成本），明 确造成额外成本增长的责任承担；总结：通过权责制度实现责任承担的管理方式，从而加 大每个环节当中对工作的控制责任
